一、客戶介紹

該中心是依法設立并經(jīng)國務院國資委、財政部備案的省內(nèi)唯一的省級國有資產(chǎn)交易機構(gòu)，也是自治區(qū)公共資源交易平臺的組成部分。

中心在政策化起步、市場化生存理念的引領下，堅持走國企全覆蓋到國資全覆蓋、再到社會資本全覆蓋的發(fā)展路徑，形成了省內(nèi)最為豐富的產(chǎn)權(quán)交易項目庫和服務網(wǎng)絡。

中心秉持“匯聚資源，融通產(chǎn)權(quán)”的企業(yè)愿景規(guī)范發(fā)展，積極推動自治區(qū)各類要素資源的優(yōu)化配置、資本市場的發(fā)展成熟，成為了自治區(qū)優(yōu)質(zhì)項目與投資人匯聚的“資產(chǎn)、資本、資源交易市場”。

作為省內(nèi)要素資本市場的核心機構(gòu)，中心服務于自治區(qū)各類要素資源的有效流轉(zhuǎn)和市場化配置，下設九個專業(yè)要素子平臺，覆蓋資產(chǎn)、資本、資源全要素交易的市場格局。

當前，中心本部擁有部門16個，其中，前臺部門10個，中后臺服務支持部門6個，另有全資、控股子公司三家，至2021年底，中心總?cè)藬?shù)將達到90人的規(guī)模。

未來五年的規(guī)劃期內(nèi)，中心的戰(zhàn)略由“十三五”的“1448”戰(zhàn)略演變?yōu)?ldquo;以國企全要素和委托招標采購為發(fā)展重心、拓展產(chǎn)權(quán)交易相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)培育、企業(yè)運營孵化、并購重組咨詢、投融資、智庫咨詢服務為方向”，構(gòu)建黨領導下的“三個核心定位、四個發(fā)展關(guān)鍵詞、五大平臺發(fā)展、七項關(guān)鍵保障措施”為支撐（簡稱“3457戰(zhàn)略”）的發(fā)展戰(zhàn)略，進一步構(gòu)建新型商業(yè)模式，并不斷地探索和改善。

二、主要問題

1、薪酬體系

基于前期調(diào)研溝通情況，我們對中心總部績效體系主要存在的問題進行了總結(jié)，主要表現(xiàn)在以下方面：

問題一：付薪因素問題：中心付薪只考慮了崗位價值、業(yè)績，未考慮員工個人能力。

問題二：薪酬系數(shù)問題：人為設置部門系數(shù)，拉開前中后臺部門薪資差距的同時，造成了前中后臺之間的矛盾；通過設置部門收入完成系數(shù)的方式激勵前臺部門的業(yè)務的發(fā)展，可能引起獎金分配的不平衡。

問題三：業(yè)務分類問題：政策性業(yè)務與市場性業(yè)務區(qū)分不開，造成了前臺部門之間的矛盾。

問題四：同臺競爭問題：前、中、后臺在同一競爭的通道里，導致中后臺部門在獎金分配以及評選獎勵和晉升情況下處于劣勢。

2、績效體系

基于前期調(diào)研溝通情況，我們對中心總部績效體系主要存在的問題進行了總結(jié)，主要為以下方面：

問題一：科學性問題：對于不同來源、難度、類型、標的的業(yè)務，沒有相對比較精細、差異化的考核體系。

問題二：管理效率問題：績效考核程序較復雜，需要提供大量佐證材料，消耗較多人力物力，考核成本偏高。

問題三：管理程序問題：績效管理機制需要優(yōu)化，平衡績效指標調(diào)整時的靈活性與嚴肅性的平衡。

問題四：結(jié)果應用問題：公司績效考核結(jié)果應用較為單一，與崗位晉升、輪崗、培訓等關(guān)聯(lián)性不足。

問題五：黨建融入問題：黨建對考核的引領和融入還需要進一步強化。

三、解決方案

（一）薪酬體系

1.解決原則

（1）戰(zhàn)略導向：薪酬體系的導入要以企業(yè)規(guī)劃和年度重點工作為切入點；要確保公司目標、部門目標、員工目標的承接性；真正實現(xiàn)目標傳導與壓力傳導的一致。

（2）分層分類：要考慮不同層級人員的特點；要考慮不同類別部門、不同類別人員的特點；從層級、類別特點出發(fā)，設計相應的薪酬管理體系。

（3）適度前瞻：薪酬體系要服務于業(yè)務發(fā)展，符合公司發(fā)展要求；薪酬體系能滿足未來一段時間內(nèi)的使用，具有一定前瞻性。

（4）總額管控：薪酬總額上浮比例適度、需在公司經(jīng)營承受范圍之內(nèi)；重點關(guān)注關(guān)鍵崗位與核心人才的激勵。

2.解決方案

（1）建立任職資格體系，進行職業(yè)發(fā)展雙通道建設，關(guān)注員工能力發(fā)展，同時將能力作為付薪依據(jù)考慮在薪酬體系設計里，體系了MP3的付薪理念。（問題一）

（2）通過不同評價維度，建立部門價值評估模型、業(yè)務評估模型，較為科學、民主地制定部門系數(shù)、業(yè)務系數(shù)；同時，業(yè)務運作序列和業(yè)務創(chuàng)新序列通過個人價值和貢獻（業(yè)務量、業(yè)務難度、政策影響度等）進行項目提成的分配，體現(xiàn)多勞多得；支持序列和職能序列通過年終獎金固定基數(shù)以及考核系數(shù)進行年終獎金的分配，相對穩(wěn)定。（問題二、問題三）

（3）重新切分排名“盤子”，部長之間進行排名、部門內(nèi)部進行績效評比，解決了原前、中、后臺在同一的競爭通道競爭的問題。（問題四）

（二）績效體系

1.解決原則

（1）戰(zhàn)略導向：重點業(yè)務布局上，明確“兩主三拓展”，考核指標設置上對“主業(yè)”部門考核交易額、營業(yè)收入、利潤等指標，對“拓展”部門考核新業(yè)務的發(fā)展和探索類指標；注重對產(chǎn)業(yè)培育平臺的考核、區(qū)域經(jīng)濟市場與國企市場化改革的考核。

（2）公平公正：不做絕對公平，繼續(xù)保留激勵業(yè)務的導向；重新評估前中后臺部門的部門價值與作用；引入項目提成制，綜合評估不同類型、來源、難度的業(yè)務的影響；員工績效考核結(jié)果在部門內(nèi)部排名，實現(xiàn)個人貢獻評價標準相對統(tǒng)一，防止出現(xiàn)打分過高影響公平問題。

（3）精簡高效：對考核指標進行重新分類、整合、精簡、優(yōu)化，減少重復，突出重點；更加關(guān)注考核結(jié)果的客觀，稍微放開對考核過程的控制，實現(xiàn)考核權(quán)限逐級下放；績效考核在遵循公司總體要求的原則下保留適當彈性；程序、方法要固化，操作要靈活。

2.解決方案

（1）引入業(yè)務評估模型，解決不同業(yè)務付出勞動、不同業(yè)務渠道來源、不同業(yè)務對公司戰(zhàn)略價值不均等、不同業(yè)務單價差異過大的考核問題。（問題一）

（2）將重點工作任務指標重新切分，按照不同性質(zhì)進行切分，減少考核指標分解工作；采用考核自評的方式，簡化考核程序，減輕考核工作量，提高考核評價效率。（問題二）

（3）將總經(jīng)理辦公會事項分類分級，重點事項進入部長年終評價考核中進行考核。（問題三）

（4）完善績效考核應用方式，與崗位調(diào)整、任職資格等級調(diào)整、人才選拔培養(yǎng)外派關(guān)聯(lián)。（問題四）

（5）堅持黨建與業(yè)務的深度融合，提高黨建考核分值；將黨建考核分為黨建考核指標與黨建專項激勵分，黨建考核指標側(cè)重日常黨建工作考核，黨建專項激勵分側(cè)重于每年特色黨建活動的考核。（問題五）四、實施效果

（一）解決了客戶薪酬績效體系的系統(tǒng)性問題，完善薪酬績效體系運行機制，實現(xiàn)了薪酬績效動態(tài)管理。

（二）解決了客戶薪酬績效體系的重點性問題，解決了客戶關(guān)注的前中后臺分配不公平、業(yè)務部門分配不公平的問題，實現(xiàn)科學性與公平性的統(tǒng)一 。

（三）解決了客戶薪酬績效體系的難題性問題，通過引入部門價值評估模型、業(yè)務評估模型，幫助客戶重新評估各部門的工作價值及業(yè)務價值，一定程度上減少了客戶內(nèi)部政策性業(yè)務與市場性業(yè)務的爭議。

綜上所述，本次項目通過科學的方法、充分地交流，全面地收集了客戶的訴求與問題。同時聚焦問題，著眼落地，將客戶問題落地解決，取得了較好的設計與實施效果。

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